Lối Cư Xử Hà Khắc Đã Không Còn Phù Hợp

Thảo luận trong 'Kĩ năng mềm' bắt đầu bởi thanhnhan0404, 20/6/12.

  1. thanhnhan0404 New Member

    Khi không được Jack Welch nhường quyền điều hành tập đoàn General Electric (GEC), Robert J. Nardelli và James W. McNerney đã có những phản ứng rất khác nhau. McNerney ngay lập tức kìm lại nỗi thất vọng của mình và nói với Welch rằng ông đã sáng suốt khi chọn Jeffrey R. Immelt – một người thật sự tài giỏi. Trong khi đó, Nardelli đã cố gặng hỏi Welch lý do tại sao ông không được chọn. Phải chăng ông đã không đạt được doanh số tốt nhất? Ông thua kém Immelt ở điểm nào? Tại sao người được chọn không phải là ông? Những người trong cuộc cho rằng ông ta đã hành xử quá gay gắt.

    Sau đó, cả hai ông đã chuyển sang làm việc cho hai công ty hoạt động không được hiệu quả vào thời điểm đó. McNerney, 57 tuổi, làm việc cho công ty 3M, sau này đổi tên thành Boeing (BA). Còn Nardelli nóng tính thì lãnh đạo công ty Home Depot (HD). Cả hai người được trả lương hậu hĩnh và đã giúp công ty đạt được doanh số khá ấn tượng. Tuy nhiên đó cũng chính là những điểm chung duy nhất giữa hai người. Trong khi McNerney chủ trương tạo dựng một môi trường trong đó mọi người tôn trọng lẫn nhau thì Nardelli lại điều hành công ty một cách cứng rắn và theo chiến lược ‘bàn tay sắt’, độc tài chuyên chế. Ông thậm chí đã phản đối chính sách cắt giảm lương do hội đồng quản trị đưa ra. Chuyên gia Linda Kaplan Thaler, đồng tác giả của quyển “The Power of Nice” (tạm dịch là “sức mạnh của sự tử tế”) viết: “Lối cư xử hà khắc đã không còn phù hợp.”

    Hãy xem cách mà 2 đối thủ cũ của GE tiếp cận công việc mới của họ. Một nhà điều hành cấp cao cũ của Home Depot cho biết Nardelli đã đứng dậy trong 1 buổi họp và khoa trương nói: “Các anh không biết cách để điều hành một công ty.” Ngược lại, McNerney đã dành 6 tháng đầu tại Boeing nói chuyện với các nhân viên để hiểu rõ hơn về hoạt động kinh doanh của công ty. Anh không bao giờ la mắng hoặc làm ai đó bẽ mặt trước đám đông. Và dù bộ máy điều hành của Boeing lúc bấy giờ vô cùng yếu kém, nhưng 1 nhà quản lý có tài như McNerney lại không được trọng dụng, ông không được nắm giữ các vị trí cao như các bạn của ông tại GE—hoặc như Nardelli. Ông kêu gọi tinh thần làm việc nhóm và đã tin tưởng Alan Mulally, giám đốc điều hành bị mọi người xa lánh và cũng là đối thủ của ông. Ông – Dale Carnegie của thời hiện đại – thậm chí nhớ tên các nhân viên cấp dưới của mình. Một đồng nghiệp cũ của ông tại GE cho biết “những khó khăn mà Jim đối mặt cũng gay go không kém những khó khăn mà Bob gặp phải.” “Tuy nhiên, ông đã cố gắng giải quyết những khó khăn ấy một cách ôn hòa. Vì thế, ông ấy được mọi người yêu mến tại Boeing—và chính điều đó đã tạo nên sự khác biệt.”

    Có 1 câu nói khá phổ biến giữa các chuyên gia săn CEO rằng: nếu được lòng người, ta hoàn toàn có thể tạo nên mọi sự khác biệt. Rõ ràng, Nardelli quan tâm đến Home Depot. Nhưng một khi những vấn đề liên quan đến lợi ích cá nhân được đặt ra, thì ông lại chỉ chú ý đến những gì ông nhận được cho những nỗ̉ lực mà ông đã bỏ ra. Ông đã xem nhẹ những điều “đắc nhân tâm” như: nhiệt tình đối với nhân viên, khiêm tốn trước hội đồng quản trị, quan tâm và mang lại lợi nhuận cho các cổ đông. Mãi cho đến khi cái tôi của một người bị tổn thương khiến người ta muốn đứng dậy phản kháng thì không có một sức mạnh nào có thể chống lại được.
    Khi không được Jack Welch nhường quyền điều hành tập đoàn General Electric (GEC), Robert J. Nardelli và James W. McNerney đã có những phản ứng rất khác nhau. McNerney ngay lập tức kìm lại nỗi thất vọng của mình và nói với Welch rằng ông đã sáng suốt khi chọn Jeffrey R. Immelt – một người thật sự tài giỏi. Trong khi đó, Nardelli đã cố gặng hỏi Welch lý do tại sao ông không được chọn. Phải chăng ông đã không đạt được doanh số tốt nhất? Ông thua kém Immelt ở điểm nào? Tại sao người được chọn không phải là ông? Những người trong cuộc cho rằng ông ta đã hành xử quá gay gắt.

    Sau đó, cả hai ông đã chuyển sang làm việc cho hai công ty hoạt động không được hiệu quả vào thời điểm đó. McNerney, 57 tuổi, làm việc cho công ty 3M, sau này đổi tên thành Boeing (BA). Còn Nardelli nóng tính thì lãnh đạo công ty Home Depot (HD). Cả hai người được trả lương hậu hĩnh và đã giúp công ty đạt được doanh số khá ấn tượng. Tuy nhiên đó cũng chính là những điểm chung duy nhất giữa hai người. Trong khi McNerney chủ trương tạo dựng một môi trường trong đó mọi người tôn trọng lẫn nhau thì Nardelli lại điều hành công ty một cách cứng rắn và theo chiến lược ‘bàn tay sắt’, độc tài chuyên chế. Ông thậm chí đã phản đối chính sách cắt giảm lương do hội đồng quản trị đưa ra. Chuyên gia Linda Kaplan Thaler, đồng tác giả của quyển “The Power of Nice” (tạm dịch là “sức mạnh của sự tử tế”) viết: “Lối cư xử hà khắc đã không còn phù hợp.”

    Hãy xem cách mà 2 đối thủ cũ của GE tiếp cận công việc mới của họ. Một nhà điều hành cấp cao cũ của Home Depot cho biết Nardelli đã đứng dậy trong 1 buổi họp và khoa trương nói: “Các anh không biết cách để điều hành một công ty.” Ngược lại, McNerney đã dành 6 tháng đầu tại Boeing nói chuyện với các nhân viên để hiểu rõ hơn về hoạt động kinh doanh của công ty. Anh không bao giờ la mắng hoặc làm ai đó bẽ mặt trước đám đông. Và dù bộ máy điều hành của Boeing lúc bấy giờ vô cùng yếu kém, nhưng 1 nhà quản lý có tài như McNerney lại không được trọng dụng, ông không được nắm giữ các vị trí cao như các bạn của ông tại GE—hoặc như Nardelli. Ông kêu gọi tinh thần làm việc nhóm và đã tin tưởng Alan Mulally, giám đốc điều hành bị mọi người xa lánh và cũng là đối thủ của ông. Ông – Dale Carnegie của thời hiện đại – thậm chí nhớ tên các nhân viên cấp dưới của mình. Một đồng nghiệp cũ của ông tại GE cho biết “những khó khăn mà Jim đối mặt cũng gay go không kém những khó khăn mà Bob gặp phải.” “Tuy nhiên, ông đã cố gắng giải quyết những khó khăn ấy một cách ôn hòa. Vì thế, ông ấy được mọi người yêu mến tại Boeing—và chính điều đó đã tạo nên sự khác biệt.”

    Có 1 câu nói khá phổ biến giữa các chuyên gia săn CEO rằng: nếu được lòng người, ta hoàn toàn có thể tạo nên mọi sự khác biệt. Rõ ràng, Nardelli quan tâm đến Home Depot. Nhưng một khi những vấn đề liên quan đến lợi ích cá nhân được đặt ra, thì ông lại chỉ chú ý đến những gì ông nhận được cho những nỗ̉ lực mà ông đã bỏ ra. Ông đã xem nhẹ những điều “đắc nhân tâm” như: nhiệt tình đối với nhân viên, khiêm tốn trước hội đồng quản trị, quan tâm và mang lại lợi nhuận cho các cổ đông. Mãi cho đến khi cái tôi của một người bị tổn thương khiến người ta muốn đứng dậy phản kháng thì không có một sức mạnh nào có thể chống lại được.

    Dale Carnegie Vietnam


    Nguồn: Đắc Nhân Tâm





    Nguồn: Đắc Nhân Tâm
    Lưu ý: Bạn phải Đăng nhập để có thể xem đầy đủ đề thi, tài liệu.

Chia sẻ trang này